一、導語

很多企業十分困惑，明明制度已經(jīng)盡善盡美了，但能(néng)貫徹執行的卻不多，即使能(néng)夠執行起(qǐ)來，大家對(duì)制度也有諸多抱怨或意見，制度是否實用，是否能(néng)指導業務的執行，還(hái)需要引入檢查和評估的機制。就像去年被(bèi)媒體炒作得沸沸揚揚的海爾員工午睡被(bèi)開(kāi)除事(shì)件，雖然公司的制度沒(méi)有違反法律法規，看起(qǐ)來比較完善，但卻十分不合理。制度的不人性引發(fā)網友熱議，對(duì)海爾公司也産生了負面(miàn)影響。

二、制度要以實用爲主

制度好(hǎo)壞的标準，并不是它有多完善，而要看它是否實用，是否合理。實用性能(néng)提高制度的可執行性，得到員工的認可，鼓勵大家主動遵守。

如何讓制度實用呢？需要企業在編制制度時做到如下幾點：

u 與企業發(fā)展目标結合，明确制度的編制目的；

u 結合企業實際，在合理的前提下編制制度；

u 建立統一的制度“語言”，加強與員工的聯系。

接下來，我們同樣(yàng)以海爾爲例，說明實用的制度使得員工樂于遵循，推動企業的長(cháng)效發(fā)展。

1984年的青島電冰箱廠，也就是海爾的前身，隻有600餘人，廠長(cháng)已經(jīng)連續走了三個。工廠的負債，也使其數月發(fā)不出工資。企業一片死寂，工廠臭氣熏天，隻有一條爛泥路。工人們上班打瞌睡，想來就來，想走邊走。也正在此時，35歲的張瑞敏臨危受命。他推出了13條不準的規定，這(zhè)13條在現在看來，十分白話，卻使得當時的海爾發(fā)生了巨大的改變，成(chéng)就了如今的海爾集團。爲什麼(me)短短的13條大白話能(néng)産生這(zhè)麼(me)大的作用呢？就像我們說的，編制制度時首先要與企業的發(fā)展目标相結合，這(zhè)13條規定的目的就是要迅速改變海爾當時的管理狀況。制度的推出要快，要做到及時和查漏補缺，雖然很難具體細化，但13條規定就足夠适用于當時的管理。

海爾的13條規定緊密結合企業的實際情況。當時的海爾員工素質文化水平不高，所以過(guò)于複雜的制度很難得到實踐，隻能(néng)簡單粗暴地告訴員工不能(néng)做什麼(me)，而很難做到告訴員工應該做什麼(me)。員工沒(méi)有受過(guò)職業化訓練，如果制度文绉绉的，他們可能(néng)會産生抵觸情緒。13條的規定簡單明了，直奔主題，符合當時職工的處事(shì)風格，更容易産生共鳴。大家語言一緻，所以制度很快得到執行。

由此可見，再完善的制度，如果不實用，不貼合公司的實際也很難執行。再簡單的制度，隻要能(néng)用就是好(hǎo)制度。制度是大家樂于遵循的行爲規範的總和，它源于生活和工作，是大量管理實踐的歸納和總結，但是不能(néng)脫離工作和生活實際，就像海爾的13條一樣(yàng)，雖然簡單，但是給當時的海爾帶來了巨大的變革力量。

三、制度要依據PDCA原則定期檢查和評估，及時更新和完善

什麼(me)是PDCA原則呢？站在内控的角度，它是指在做内控管理工作時，我們應該通過(guò)計劃-執行-檢查-改進(jìn)這(zhè)幾個環節來完成(chéng)工作的閉環，實現内控體系的循環運轉。舉一個通俗的例子，我們去買衣服，看到漂亮的衣服都(dōu)會先試試是否合身，如果合适我們就買，并且會經(jīng)常買同類型的衣服，如果不合适我們會找出不合适的原因，然後(hòu)找更合适的衣服。

很多企業制度一大堆，但是制度一旦發(fā)布，好(hǎo)幾年甚至十幾年都(dōu)不曾變過(guò)，更有些制度形同虛設，從未得到執行。

除了制度的編寫、發(fā)布和執行，企業往往會忽略制度的檢查和評估，對(duì)于制度的管理難以形成(chéng)閉環。既然制度與内控有著(zhe)千絲萬縷的聯系，那麼(me)制度也需要通過(guò)PDCA循環持續更新和完善，通過(guò)定期“回頭看”的方式，總結分析出現的問題，進(jìn)一步修訂或新增制度，以适應企業的發(fā)展。

2020年1月10日，國(guó)資委發(fā)布了《國(guó)資委規範性文件制定管理辦法》，該辦法中，國(guó)資委提出規範性文件實施檢查評估時，應提出檢查評估報告，檢查評估報告應包括以下内容，一、規範性文件是否得到有效實施，二、實施過(guò)程中出現的主要問題，三、進(jìn)一步修改完善規範性文件的建議，可見制度檢查評估的重要性。就像我們常說的，鞋子合不合腳隻有穿的人才知道(dào)，那麼(me)制度是否設計合理，能(néng)不能(néng)執行，隻有執行制度的人才清楚。作爲制度的發(fā)布者，隻是提供鞋子的人，要知道(dào)鞋子合不合适，需要通過(guò)觀察鞋子使用者的反應，與使用者溝通，親自比量等方式來确定制度是否适用。

企業的制度運行情況，需要通過(guò)定期的檢查和評估進(jìn)行确認。那麼(me)要從哪幾個方面(miàn)進(jìn)行制度的檢查和評估呢？

第一，檢查制度設計的有效性。就像我們說的，鞋子合不合腳隻有穿的人才知道(dào)。鞋子合腳了，穿的人才願意穿，走起(qǐ)路來才更快。制度也是如此，設計良好(hǎo)且符合公司實際的制度才能(néng)更好(hǎo)地落實。

第二，檢查制度執行的有效性。如果制度設計完善，執行缺乏有效性，說明員工缺少執行的動力，通過(guò)常态化的檢查和評估，可以樹立制度的權威，讓員工主動遵守。

當然，評估檢查制度問題并不是我們的目的，而是制度更新完善的手段。我們在上期的内容也提到制度的更新完善，一是需要與内控措施相匹配，提高制度的覆蓋率；二是需要分清責任，明确職責。

四、管理問責案例—招商銀行強化内部控制，提升管理水平，實現快速發(fā)展

案例簡介：

（一）基本情況

招商銀行，是我國(guó)第一家完全由企業法人持股的股份制商業銀行，也是中國(guó)内地市值第五大的銀行，總行設在深圳，爲招商局集團下屬公司。招商銀行成(chéng)立于1987年4月8日，于2002年4月9日在上海證券交易所上市，于2006年9月在香港聯交所上市。在英國(guó)權威金融雜志《銀行家》公布的全球銀行1000強榜單中，招商銀行按一級資本在2019年排名第19位；而在全球銀行品牌價值500強榜單上，招行已進(jìn)入了全球10強，2019年位列第9位；并且在2019年位列《财富》世界500強的188位。

“立足深圳、輻射全國(guó)、面(miàn)向(xiàng)海外”：招商銀行從當初偏居深圳蛇口一隅的區域性小銀行，發(fā)展成(chéng)爲一家具有一定規模與實力的全國(guó)性商業銀行，目前在106個國(guó)家（含中國(guó)）及地區共有境内外代理行近1800家。截至2018年末，招行零售客戶數達到1.25億，“招商銀行”與“掌上生活”兩(liǎng)大App月活躍用戶（MAU）合計突破8100萬；公司客戶數突破180萬。随著(zhe)客戶規模的擴大，招行持續打造客戶服務生态體系，提升客戶體驗，帶動營業收入、淨利潤實現“兩(liǎng)位數增長(cháng)”，淨利潤突破800億元大關。

作爲國(guó)内一家先進(jìn)的上市商業銀行，招商銀行在中國(guó)人民銀行和金融監管部門所出具的内部控制指引文件精神之下，近年來著(zhe)力通過(guò)改革強化内部控制體系建設，對(duì)各種(zhǒng)潛在風險進(jìn)行防範管理。在穩健快速的發(fā)展中，招商銀行堅持“效益、質量、規模協調發(fā)展”的戰略指導思想，大力營造以風險文化爲主要内容的管理文化，規範化的經(jīng)營管理得到國(guó)内外監管機構的一緻認可。在國(guó)内同業中，招商銀行較早地實行了資産負債比例管理、審貸分離和貸款五級分類制度，建立了比較完善的稽核内控體系，同時成(chéng)功地在全行推行了儲蓄、會計業務質量認證，獲得了英國(guó)BSI太平洋有限公司和中國(guó)船級社質量認證公司頒發(fā)的ISO9001質量體系認證書，成(chéng)爲中國(guó)國(guó)内第一家獲得ISO9001證書的商業銀行。由于注重防範風險，招商銀行的資産質量得以不斷優化，按照五級分類口徑，不良貸款率爲2.30％，是國(guó)内資産質量最好(hǎo)的銀行之一。

案例分析：

招商銀行從當初偏居深圳蛇口一隅的區域性小銀行，發(fā)展成(chéng)爲具有相當規模與實力的全球性商業銀行，經(jīng)曆了31年的時間，伴随其業績成(chéng)長(cháng)的内控建設、完善過(guò)程，也是一個長(cháng)期持久的過(guò)程。招商銀行從現代商業銀行的經(jīng)營理念出發(fā)，高度重視内控文化建設，在内部控制組織建設上，招商銀行總部成(chéng)立了内部控制委員會，由其牽頭處理行内操作風險和内部控制工作，強化了審計、法務等部門的管理職能(néng)。

招商銀行不斷完善授信授權制度，提高風險管理水平，在“授權有限、相互制約、事(shì)後(hòu)審核、調整反饋”的原則之下，總行對(duì)支行逐級實行有限授權，各級行長(cháng)對(duì)其授權範圍内發(fā)生的經(jīng)營業務都(dōu)必須負全部責任。同時，也通過(guò)授權審批制度由上而下的完善，對(duì)一般員工和管理人員的監督約束機制也日益增強，大大降低了違規事(shì)件和風險的發(fā)生概率。

招商銀行爲了充分調動起(qǐ)行内稽核中心和稽核工作人員工作的主動性和積極性，通過(guò)多次反複讨論和意見交流，基于原有稽核制度，對(duì)多項稽核考核辦法都(dōu)進(jìn)行了修訂，拓寬了稽核面(miàn)，增加了稽核頻率，從而增強稽核力度，使得稽核中心的權威性明顯提高。

管理思路：

（一） 企業内控體系的建設是一個長(cháng)期持久、複雜的過(guò)程。

内控建設以風險管理爲導向(xiàng)，通過(guò)管理制度化、制度流程化、流程信息化，形成(chéng)全面(miàn)、全員、全過(guò)程、全體系的風險防控機制。内控體系還(hái)應結合集團管控，覆蓋各業務領域、部門、崗位，各級子企業。這(zhè)項工作本身就是一項長(cháng)期持久、複雜的工程。

（二）内控運行需要結合組織架構、控制環境的變化對(duì)内部控制流程進(jìn)行不斷修正。

企業内部控制活動涉及企業組織架構、控制環境和業務活動流程三個方面(miàn)，忽視企業的組織框架結構和控制環境，單純考慮業務活動本身進(jìn)行内部控制方案的設計，内部控制實施效果將(jiāng)大打折扣。如果將(jiāng)企業的内部控制流程設計成(chéng)爲一套完全封閉的控制體系，不能(néng)根據企業的實際情況對(duì)内部控制流程進(jìn)行修正和完善，將(jiāng)導緻内部控制與企業運營實際嚴重脫節，最終緻使内部控制形同虛設，因此，要高度重視内部控制流程的後(hòu)續建設問題，結合組織架構、控制環境的變化定期或不定期對(duì)内部控制流程、内控制度進(jìn)行梳理，及時修訂、更新，保證内部控制流程和制度對(duì)企業運營的管控力。